ook of Industrial/Organizational Psychology ）建議管理者不要用這種辦法挑選應聘者，並給出充分理由。問應聘者一大堆試驗性的問題，諸如“你喜歡逗弄小動物嗎？”或“你週五晚上是去雞尾酒會還是去泡圖書館？”是無用的（雖然都是大眾心理測驗的實際問題），也不能預測未來的職場表現。識穿這些問題的應聘者會根據競爭崗位的性質輕鬆作假，投考官之所好。
9。 能力評測式。測試可以幫助經理們斷定某人是否有工作的天分，譬如說商業拓展人員需要韌勁，但它不該作為唯一標準。在第2 章中我們會看到，能力只是眾多考量因素之一。如果願意，可用這些測試來篩選，但別忘了配合其他辦法。
10。 預言式。跟占卜者對著水晶球（在西方文化中，水晶球是占卜預測的工具。——譯者注）預測一樣，有些考官喜歡讓候選人展望所競聘崗位的未來。他們會進行假設提問：“你會做什麼？你將怎麼做？你能做到嗎？”50 年來對面試方法的學術研究都強烈反對提此類問題。譬如詢問：“如果你跟同事起了衝突，你會怎麼做？”肯定會得到答案：“嗯，我會跟她坐下來，聽取她的想法，找一個‘雙贏’解決之道。”答案可以無懈可擊，但究竟有多少人能夠做到呢？記住：關鍵時刻見分曉。
歸根結底，所有這些錯誤招聘術都認為評價他人是輕而易舉的事。只要使出正確的招聘術，提出恰當的問題，並按照散落雞骨頭的指引（在西方文化中，雞骨頭是巫婆用於預測、指引方向的工具，此處代表本身就不正確的評判標準。——譯者注），你就能夠聘到英才了！真的嗎？錯！除此之外，我們還很容易掉進自我設定的陷阱中：想迅速決定，以便展開工作；輕易認為應聘者值得信賴等。我們希望如此，但一個慘痛的事實是：識人，識面，難識心！
呼喚A 級選手
好在有一條清晰正確之路能帶你走出這聘人迷
