特定的裝置，就得找它。
在所有工廠都鉚足了勁上陣的時候，這沒有問題。但是，自80年代末以後，情況發生了很多變化。首先是缺乏時間節點的控制，一家工廠爭取專案的時候很積極，得到了專案就倦怠了，更有甚者，什麼賺錢選什麼，選到手了研發不出來，又不肯給別的工廠，整個專案都被拖累的不在少數。
另外，系統性的風險也在逐漸積累。80年代以前的國企工廠無論如何都是不會破產倒閉的。國家的廠子做國家的專案天經地義。到了80年代中後期，國企停工的停工，破產的破產，很多紅紅火火的廠子，轉眼間就變成了要清償債務的破產工廠了。一個專案若是不慎分給這樣的企業，完不成計劃不說，還有可能要不回專案——人家破產清算的時候，說不定就把該專案的訂單，當作應收帳處理了，由此產生的合同糾紛，能煩死任何一個部委。
蘇城選擇的驗收制，就沒有這種顧慮。只看結果不看過程，哪個廠子要是選了完不成的零部件，大華也不會產生損失。
崇尚勤儉節約，從計劃經濟時代走過來的申山，深惡痛絕的道：“你這樣做，就是產生惡性競爭，兩家工廠同時生產一個零件，一家得到了回報，另一家白白付出，這合適嗎？”
“12萬噸甲醇裝置有上10萬的零部件，何苦都奔著一個零件去？再說了，試製小部件的成本很低，成功以後的利潤卻不錯。要是準備做大部件的話，完全可以和我們大華溝通，雖然不能保證無競爭，但也稱不上惡性競爭。”蘇城換了口氣，又道：“國外做這樣的大型裝置，大體上是採取結果導向的，像是飛機坦克這樣的重型裝備，都是從兩
